Trzy słowa na „K” zmienią (mogą zmienić) administrację. Kilka refleksji na marginesie wyników ankiety o służbie cywilnej.

Sławomir Wysocki By Sławomir Wysocki
13 Min Read

W połowie października zaprezentowano wyniki ankiety „Moja i Twoja, czyli nasza służba cywilna”, w której wzięło udział ponad 23 000 członkiń i członków korpusu służby cywilnej. Interesująca debata wokół tych wyników skłoniła mnie do refleksji, ba może nawet autorefleksji. Dla mnie, praktyka zarządzania, byłego urzędnika, od lat pracującego w roli polepszcza jakości zarządzania w polskiej administracji, to okazja do przeglądu możliwych kierunków zmian. A co do tego, że zmiany w służbie cywilnej są potrzebne, wiemy w środowisku od lat. Proponuję spojrzenie na potrzebne filary tych zmian w całej administracji rządowej, dla której służba cywilna jest podstawą. Te filary to trzy słowa na „K”. Bez obawy… będzie przyzwoicie.

Ożywczy powiew

Cytat z kultowego polskiego filmu „Rejs” o tym, że podobają się nam melodie, które już raz słyszeliśmy brzmiał mi w uszach, gdy słuchałem informacji o wynikach wspomnianej ankiety. Nie trudno było przewidzieć, że kwestia wynagrodzeń będzie mocno akcentowana jako obszar do zmiany. Nie jest zaskoczeniem, że wysoko cenione okażą się zagadnienia work-life balance. Praktyka zarządzania nie zaskakuje ostatnie miejsce „skutecznej komunikacji” na liście odpowiedzi na pytanie „za co cenisz pracę w służbie cywilnej?”.

Dla mnie takim ożywczym powiewem jest wysokie umiejscowienie – na pytanie o propozycje zmian, aby służba cywilna lepiej działała na rzecz obywatelek i obywateli – zagadnienia „przywództwo i zarządzanie”. Nie wiemy czy wskazując te kwestie bardziej myślano o przywództwie, czy o zarządzaniu. Przywództwo jest w istocie częścią każdego modelu zarządzania. Dobrego i złego. Jest ono, lub brak takowego, składnikiem praktyki zarządzania na co dzień. To nie czas i miejsce na dyskurs o tym. Ważne, że „mamy to” – powie praktyk zarzadzania.

Z tego punktu widzenia chciałbym zaproponować taki trójmasztowy żaglowiec, którym służba cywilna powinna wypłynąć na szersze wody. Jestem przekonany, że to jest też jedno z lekarstw na rzecz sprawnej administracji, sprawnego państwa. To płyńmy…

Po pierwsze, konsekwencja…

Zanim o tym, jeszcze taka oto refleksja, a także swoista autorefleksja. O potrzebie sprawnej administracji, sprawnego państwa pisano wiele. Bardzo wiele. Od naukowych opracowań, przez publicystykę, po państwowe strategie. Gdy swego czasu robiłem zestawienie dokumentów strategicznych i programowych, które służyły jako podstawa do zmian w administracji trafiłem na taki – moim zdaniem nadal prawdziwy – syntetyczny opis w Strategii Rozwoju Kraju 2007-2015, która była do końca 2012 głównym dokumentem strategicznym państwa. W dokumencie tym, charakteryzując uwarunkowania i przesłanki rozwoju Polski, wskazano na to, że:

pomimo znacznych zmian, jakich dokonywano w ciągu ostatnich kilkunastu lat, w administracji publicznej nie udało się w pełni wprowadzić pożądanych nowoczesnych technik zarządzania i systemów informatycznych, nie usprawniono też zasadniczo zarządzania finansami publicznymi

SRK 2007-2015, str. 16

Konkluzje diagnostyczne zawarte w innych, późniejszych dokumentach strategicznych (Średnio- oraz Długookresowa Strategia Rozwoju Polski do roku 2030), brzmiały podobnie. Od zapisu z tej strategii upłynęła epoka, wyrosło nowe pokolenie i oto otwieramy projekt Koncepcji Rozwoju Kraju 2050 a tam:

Kolejnym warunkiem brzegowym stabilności państwa jest sprawnie działająca administracja publiczna, ciesząca się – dzięki odnowieniu etosu służby cywilnej – powszechnym zaufaniem, opierająca swoje działania na nowoczesnych technologiach, metodach zarządzania i kulturze instytucjonalności decyzji, tj. realizacji decyzji w sposób odpowiedzialny, transparentny, rzetelny i zgodny z ustalonymi normami i wartościami

Projekt KRK 2050, str. 49

A kilka akapitów wcześniej:

Potrzeba udoskonalania metod planowania strategicznego i zarządzania publicznego m.in. poprzez coraz solidniejsze zasilanie danymi (m.in. big data z sektora publicznego i prywatnego), nowe narzędzia zarządzania (…) staje się coraz pilniejsza.

Projekt KRK 2050, str. 49

Czyli nadal jest potrzeba tego, o czym piszemy, mówimy od lat. Potrzeba różnorakich form i narzędzi zarządzania. Powiecie: „ale mamy ich cały stos! Ba, może nawet ponad miarę i nie korzystamy ze wszystkich”. I będzie w tym dużo racji. Wrócę jeszcze do tego.

Teraz – o potrzebie konsekwencji. Trzeba nam konsekwencji w używaniu tego, co mamy lub co nabywamy. Konsekwentnego, a nie tylko projektowego „robienia”, by potem pozostawić takie rozwiązania bez realnego wdrożenia. Konsekwentnego wpierania odważnych przywódców różnych urzędów i różnych szczebli sięgających po nowatorskie rozwiązania.

Przez lata miałem okazję współtworzyć, realizować, oceniać różnorakie działania, które można określić jako wprowadzanie (lub wzmacnianie) systemów, metod i narzędzi zarządzania. I gdzie one teraz są? Hmm, wiele zgubiło się w dziejowych wirach zmian, jakim podlega administracja. Jest mi i radośnie, i smutno, gdy słyszę – pod koniec 2023 r. na konferencji podsumowującej konkurs Forum Zarządzania Publicznego (prowadzony przez KSAP) – o urzędach, które proponują wdrożenie zarządzania procesowego, zarządzania przez cele. Radośnie, bo od razu myślę sobie – przecież są świetne dobre praktyki jak to zrobić, jak z tego korzystać, jak to działa… A potem, robi mi się smutno, bo urzędy, które to zrobiły są. Nie ma w nich tych praktyk. A mieliśmy – mamy nadal – przepastny zasób doświadczeń (ludzkich i organizacyjnych) wieloletniego projektu pod nazwą Procesy, cele, kompetencje – zintegrowane zarządzanie w urzędzie. Świetnie, że po innym projekcie pn. Synergia powstała publikacja Minipodręcznik maxipraktyk. Dobre praktyki zarządzania instytucją w administracji publicznej. Zarówno raporty z projektu „Procesy…”, jak i dorobek Synergii dostarczają szeregu inspiracji. Nie będąc konsekwentnymi we wprowadzaniu wypracowanych rozwiązań tracimy czas i zasoby. Bo znowu mówimy „trzeba nam metod zarządzania”. Oczywiście „nowe czasy” wymagają nowych narzędzi. I tak, i nie. Nie da się zwinnie zarządzać wielkimi bazami danych w chmurze bez… skutecznego zarządzania procesami. Czyli nowa sprawa – stare narzędzie.

Po drugie, kultura organizacyjna…

Trzeba nam kultury organizacyjnej instytucji publicznych, opartej o kilka konsekwentnie utrzymywanych zasad doskonałości i sprawności organizacyjnej, w tym stale działających i rozwijanych metod i narzędzi. Być może czytający to zakrzykną: „toż przecież nasze urzędy pełne są takich metod, narzędzi. One tworzą naszą (Urzędu X, Y, Z) kulturę organizacyjną„. Inni powiedzą: „dla stworzenia w danym urzędzie kultury organizacyjnej trzeba lat. Jak to zrobić przy zmiennym otoczeniu, zmianach wewnątrz?”. I jedni, i drudzy mają rację. Zaraz wyjaśnię…

Pracując przez kilka lat z kolejnymi grupami urzędników administracji rządowej w ramach projektu pn. Akademia Zarządzania, prosiłem na początku każdego spotkania, aby w maksymalnie 2-3 słowach opisali model zarządzania w administracji. Pojawiały się takie określenia: strażaka; fasadowy; chaosu; konia pociągowego… Było też jedno określenie, które moim zdaniem bardzo pasuje do tego, na co zwracam uwagę. Jedna z uczestniczek napisała: model „łazienki Solskich”.

W kultowej polskiej komedii – „Koglu-moglu 2” – letniczka goszcząca w domu Solskich, pyta panią domu, gdzie jest łazienka. Słyszy odpowiedź:

Łazienka jest, a co ma nie być. Ale z toalety skorzystać nie można, bo silnik się zepsuł i woda nie dochodzi… W takim razie po co komu taka łazienka? Gospodyni odpowiada: jak to, żeby ludzie gadali, że Solskiej na łazienkę nie stać?

W wszystkich urzędach mamy wprowadzoną kontrolę zarządczą (ze wszystkimi narzędziami, itd.), program zarządzania zasobami ludzkimi, systemy ocen okresowych, procedury budżetu zadaniowego, oceny skutków regulacji… Można wyliczać dalej…

I wiele z tych metod, programów, narzędzi jest taką „łazienką Solskich”. Są, ale nie używamy ich wcale lub używamy mechanicznie po to, by „ludzie (kontrolerzy na przykład) nie gadali”. Może warto cały ten pakiet znacząco odchudzić, a już na 100% zmodernizować. Od minimum 3 lat trafiałem na informacje o planowanych zmianach w zakresie kontroli zarządczej. Wiem, że w innych kwestiach też takie plany zmian były lub są podejmowane. Po co ten wysiłek? By zrobić miejsce na realne – moim zdaniem – składniki zarządzania, budujące kulturę organizacyjną opartą na zasadach takich jak:

  • style przywództwa,
  • styl zarządzania pracownikami,
  • mechanizmy zapewniające organizacji spójność,
  • kluczowe wartości organizacyjne,
  • stosowane w organizacji kryteria sukcesu.

Moim zdaniem to bardziej przydatne niż „nieużywane łazienki”. Mamy szereg praktyk, które idą w tym kierunku zgodnie ze wskazanymi zasadami. Polecam jedną z sesji Forum Zarzadzania Publicznego na temat kultury organizacyjnej. Wskazałem wówczas, że istotnym, by nie powiedzieć „założycielskim”, składnikiem kultury organizacyjnej wielu organizacji publicznych powinno być prawo do eksperymentu i tym samym prawo do błędu. Jest bardzo inspirująca typologia niepowodzeń, które dają nam możliwość uczenia się na tych niepowodzeniach. W tym łańcuchu na szczególne „potępienie” zasługują takie rzeczy, jak świadome naruszenie zasad czy nieuwaga. Ale już nieprawidłowości w jakimś procesie czy braki kompetencji można skorygować i „rozgrzeszyć”, gdy są źródłem niepowodzeń. A szczególnie godne pochwały są wszelkie podejścia oparte na testowaniu hipotez (np. co do potrzeb społecznych) czy swoiste eksperymenty rozpoznawcze. Takie działania z założenia mogą przynieść niepowodzenie. Winno być ono dopuszczalne i stanowić źródło… przyszłych sukcesów. Wiem, wiem, dyscyplina finansów publicznych, groźba negatywnych ocen w procedurach kontrolnych. Ale spróbujemy pomyśleć o tym nie w formule Smerfa Marudy („to się nie uda”), tylko jako przestrzeń na innowacje.  

Po trzecie, korzyści

Tym, co nam może pomóc – szczególnie przekonując obywateli, którzy patrzą krytycznie na administrację – może stać się prezentowanie korzyści społecznych z działania instytucji publicznych. Trzeba pokazywać członkom społeczeństwa korzyści z działań prowadzonych przez administrację. W wielu obszarach – działach mówiąc językiem administracji – jest wymóg różnorakich sprawozdań z działalności, raportów, informacji z wykonania itp. Analizowałem je swego czasu. Jest w nich zapis mozolnej, wymagającej docenienia, pracy urzędników. Zapis swoistego wykonania (ilość kontroli, inspekcji, udzielonych grantów, wydanych decyzji, etc.), a także wydanych pieniędzy. To istotne informacje… sprawozdawczo. Każdy (nie jest ich wielu) kto przeczyta czy usłyszy te informacje, zapyta: i co? I co my z tego mamy? Jakie są korzyści społeczne, środowiskowe?

W tych obszarach gdzie jakieś aktywności są współfinansowane ze środków UE pojawiają się w takich dokumentach wskaźniki rezultatu, ba – czasami efektu. Bo reguły korzystania z tych środków tego wymagają. Czasami opis takiej korzyści to wymóg naszych – jako państwa – zobowiązań, aby w jakieś dziedzinie (np. w zakresie stanu środowiska naturalnego) osiągnąć pożądany stan. Ale to tylko wskaźniki. Społecznym oczekiwaniem jest by dostrzec korzyść blisko siebie: w rodzinie, społeczności lokalnej, przestrzeni w jakiej się poruszamy. I tam gdzie znaczący (czasami wyłączny) wpływ ma na to administracja rządowa powinna ona mówić o sobie językiem korzyści („sprawiliśmy, że …”), a nie językiem działania („przeprowadziliśmy … tys. kontroli”). Samorządy to potrafią. Ale one – a zwłaszcza lokalni decydenci – z obywateli żyją. To głosy mieszkańców dają im możność bycia decydentami. Oczywiście w administracji rządowej to podejście proklienckie jest obecne w wielu urzędach i działaniach. Ale w tym, na co zwracam uwagę, czyli swoistej autoprezentacji… nie widać tego. Gdy przedstawiciele korpusu służby cywilnej wskazują na poczucie służby państwu jako jedną z trzech głównych kwestii, za jaką cenią pracę, to warto pokazać korzyści jakie przynoszą społeczeństwu. Nie tylko państwu rozumianemu jako struktury, instytucje, procedury.

Mam świadomość, że to ledwie szkic, postulaty bez szczegółowych procedur wdrożeniowych. Jednak praktyka jaką mam za sobą i wiedza z dziesiątków podręczników o zmianie, zarządzaniu zmianą, podpowiada mi, że bez KONSEKWENTNEGO budowania KULTURY ORGANIZACYJNEJ, opartej na dążeniu do wytworzenia KORZYŚCI społecznych nie będzie sprawnej administracji. A także poczucia korzyści dla osób ze służby cywilnej.

Zapraszam do debaty, krytycznego spojrzenia. Rozmawiajmy, rozwijajmy pomysły i realizujmy je potem. Konsekwentnie.

Leave a comment