Jak podaje Polska Agencja Prasowa „Parlament Europejski na posiedzeniu w środę w Strasburgu zatwierdził w głosowaniu skład nowej Komisji Europejskiej, na której czele ponownie stanie Ursula von der Leyen. Za głosowało 370 europosłów, 282 było przeciw, a 36 wstrzymało się od głosu.”. Teraz, aby Komisja w nowym składzie mogła przystąpić do pracy, pozostaje już tylko konieczność uzyskania zgody Rady Europejskiej (szefów państw i rządów UE), ale to już raczej formalność.
Dlaczego o tym piszę? Dlatego, że jedno z najważniejszych stanowisk w nowej Komisji przypadnie Polakowi, Piotrowi Serafinowi. Ma być komisarzem do spraw budżetu i administracji publicznej oraz zwalczania nadużyć finansowych. Oczywiście, jak świat światem, wszystkich najbardziej interesują pieniądze, a więc pierwszy element nowych obowiązków Serafina. Nas natomiast w tym miejscu o wiele bardziej interesują jednak kwestie administracyjne (organizacyjne, funkcjonalne, zarządcze), więc sprawdziłem czym, tak na dobrą sprawę, nasz rodak będzie się zajmował w odniesieniu do administracji publicznej właśnie. Zarys jego zadań znalazłem w Mission Letter (tj. w piśmie określającym zadania), który do pana Serafina skierowała jego nowa szefowa, Ursula von der Leyen.
Fragment listu poświęcony administracji zatytułowała „Nowoczesna administracja publiczna” i rozpoczęła od krótkiego wprowadzenia:
Pana zadaniem będzie zadbanie o to, aby Europa mogła polegać na nowoczesnej i efektywnej administracji publicznej, dzięki której będziemy realizować nasze priorytety polityczne i zmieniać życie codzienne Europejczyków na lepsze.
Podoba mi się zaznaczenie wyraźnego związku między efektywną administracją publiczną a zdolnością do realizacji określonych priorytetów. Za każdą „zmianą na lepsze” w różnych obszarach zaangażowania organów UE stoi całkiem spore grono urzędników – dokładnie 32 484 urzędników (polecam przy okazji bardzo fajny dashboard udostępniony przez KE, a poświęcony zatrudnieniu w tejże).
Co dalej? Dalej Niemka określiła siedem zadań związanych z pełnieniem tej funkcji. Spójrzmy na to przez pryzmat naszego, polskiego podwórka. Może warto wyciągnąć jakieś wnioski z tych, póki co ogólnikowo określonych priorytetów w zakresie sprawności unijnych instytucji?
Powierzam Panu przeprowadzenie szeroko zakrojonego przeglądu organizacji i funkcjonowania Komisji, obejmującego zewnętrzną analizą porównawczą. W pracach tych będzie Pana wspierać grupa refleksji wysokiego szczebla zajmująca się przyszłością służby cywilnej Komisji.
Przegląd organizacji i funkcjonowania Komisji… Grupa refleksji nad przyszłością służby cywilnej… Brzmi bardzo smakowicie, choć nie wiadomo co z tych planów wyjdzie. Każda „grupa refleksji” (grupa robocza, komitet do spraw…) obarczona jest ryzykiem pustosłowia i rekomendacji oderwanych od politycznej woli i/lub realnych możliwości implementacyjnych. Tym niemniej sama idea zdaje się słuszna. Służba cywilna nie jest wartością samą w sobie. Jeśli ma spełniać swoją rolę, decydenci muszą poddawać ją ciągłej analizie i konsekwentnym reformom. Ale o elastyczności kilka słów za chwilę.
Chciałabym, aby Komisja była prawdziwie inkluzywnym miejscem pracy opartym na zasadach zrównoważonego rozwoju. Będzie Pan współpracował ze mną nad poprawą równowagi geograficznej wśród naszych pracowników, konsolidacją postępów w zakresie równowagi płci osiągniętych podczas ostatniej kadencji oraz nad tym, aby nasz personel lepiej odzwierciedlał społeczeństwo europejskie. Dopilnuje Pan również tego, aby nasza zmodernizowana polityka przeciwko napastowaniu gwarantowała miejsca pracy, które jest bezpieczne i oparte na wzajemnym szacunku.
Poprawa równowagi geograficznej! To jest prawdziwie polski priorytet dla komisarza Serafina! Zgodnie z oficjalnymi danymi KE z początku tego roku Polacy zajmują łącznie 5% stanowisk w unijnej służbie cywilnej. Tymczasem – zgodnie z opracowaniem Strategia wspierania Polaków w instytucjach Unii Europejskiej autorstwa Stowarzyszenia Network PL – powinniśmy dysponować pulą większą o 3,2 punktu procentowego (ponad 1 000 etatów więcej). Niech wypowiedzą się mądrzejsi ode mnie, ale „nasycenie” struktur Unii Europejskiej pracownikami z poszczególnych krajów członkowskich ponoć w jakimś stopniu wpływa na uwzględnienie stanowiska tych krajów w stanowisku całej Komisji…
Przedstawi Pan propozycje, jak poprawić rekrutację i zarządzanie talentami, tak aby we wszystkich miejscach zatrudnienia przyciągać i zatrzymywać wykwalifikowanych, zróżnicowanych, wszechstronnych i zmotywowanych pracowników. Dopilnuje Pan również, aby Komisja wdrażała skuteczną i atrakcyjną politykę mobilności pracowników w całej organizacji.
Problem bodajże wszystkich administracji na świecie (no, może poza singapurską) – jak konkurować o najlepszych pracowników z sektorem prywatnym? Poza tym: polityka mobilności. Mobilność wewnętrzna to zjawisko powszechnie znane. Niestety często mobilność ta wynika z resortowego podbierania sobie najlepszych, najbardziej ambitnych urzędników, co jest zazwyczaj grą o sumie zerowej, a „ograbione” urzędy muszą z wielkim trudem szukać nowych pracowników i długo szkolić ich, aby odbudować utraconą wiedzę i kompetencje. Jak zarządzać mobilnością, a nie tylko ją zauważać – oto jest pytanie!
Powinien Pan również zapewnić, aby Komisja stała się jeszcze bardziej elastyczna i dostosowywała swoje struktury, metody pracy i zasoby do zmieniających się potrzeb i priorytetów.
No właśnie, elastyczna. Czy określenie to przychodzi nam na myśl, gdy chcemy jakoś określić tą lub inną administrację? Czy cechuje ono naszą służbę cywilną? Na pewno coś na ten temat mieliby do powiedzenia politycy poprzedniego rządu, który miał to nieszczęście, że musiał mierzyć się z bezprecedensowymi konsekwencjami najpierw pandemii COVID-19, a później – pełnoskalowej wojny na Ukrainie. W bardzo wartościowym raporcie autorzy Centrum Polityk Publicznych określili zjawisko, które wtedy zaobserwowali mianem „administracji równoległej”, którą rozumieli jako „różne agencje publiczne czy firmy-spółki z większościowym udziałem państwa, działające bardziej według modelu rynkowego niż modelu zorientowanego na szeroko rozumiany interes publiczny, które przejmują odpowiedzialność za wdrażanie, a nieraz nawet za kreowanie polityki publicznej”.
Z kolei Zbigniew Parafianowicz, w arcyciekawej książce „Polska na wojnie” (polecam wszystkim świętym Mikołajom!), opisywał powołanie w początkowym etapie wojny na Ukrainie nowej quasi-służby: CBN. Skąd ten skrót? To akronim od „Czemu By Nie”, a więc najczęstszej reakcji byłych żołnierzy i różnej maści funkcjonariuszy, którzy w ten właśnie sposób mieli reagować na propozycję wejścia w skład nieformalnej „grupy od zadań specjalnych”. Jakie były to zadania? Ano takie, których z racji na ograniczenia i skostnienie istniejących, jak najbardziej oficjalnych instytucji nie mogli (nie musieli) wykonywać ludzie w nich zatrudnieni. A to jakiś szybki przerzut sprzętu na Ukrainę w godzinach nocnych, a to inne niestandardowe zadanie.
Czy „administracja równoległa” i wszelkiej maści CBN-y powinny być „nową normalnością” w coraz bardziej niespokojnych czasach? Uważam, że nie. To administracja publiczna powinna być elastyczna, dostosowująca się do wciąż zmieniających warunków. Droga na skróty nie jest – długofalowo – dobrym rozwiązaniem.
Będzie Pan odpowiadał za propagowanie naszej dwojakiej transformacji – od ograniczenia śladu węglowego po wykorzystanie nowych technologii. Będzie Pan kontynuował przejście na struktury i metody pracy bardziej oparte na zasadach współpracy, również przez wprowadzanie narzędzi cyfrowych i narzędzi zarządzania wiedzą.
Chciałbym poznać te „zasady współpracy”, „narzędzia cyfrowe” i „narzędzia zarządzania wiedzą”. Obstawiam, że unijna administracja to wcale nie żaden wielki inkubator innowacyjności, ale zawsze warto porównać swoje rozwiązania do tych przyjętych „gdzieś indziej”.
Będzie Pan zajmował się upraszczaniem, harmonizacją i przyspieszeniem strategii i procesów w dziedzinie zasobów ludzkich, między innymi przez nadanie priorytetu dla modernizacji procesów kadrowych. Będzie Pan dążył do zacieśnienia współpracy i synergii z innymi instytucjami, agencjami i organami UE.
„Zacieśnienie współpracy i synergia”. No właśnie, za tymi okrągłymi zdaniami może się kryć wiele krępujących, a jakże dobrze nam znanych zjawisk. Na ile ociężałość Unii Europejskiej jest wynikiem wielu rozbieżnych interesów krajów członkowskich, a na ile problemów w bieżącej i strategicznej współpracy między poszczególnymi jej organami? Być może są na ten temat jakieś analizy, być może prawda jest jeszcze bardziej złożona.
W kontekście przyszłej rozszerzonej Unii oceni Pan wpływ rozszerzenia i przeprowadzi prace przygotowawcze niezbędne na potrzeby europejskiej administracji publicznej.
„Rozszerzona Unia”… Kiedy to będzie?
Uczmy się od najlepszych. A jeśli najlepsi są gdzieś tam, hen, daleko, to uczmy się choćby na błędach innych, nawet tych wcale nie najlepszych administracji. Piotr Serafin stanie wkrótce przed ogromem wyzwań związanych z kreowaniem ram finansowych funkcjonowania UE. Ciekawy jestem na ile, będąc pod ogromną polityczną presją, będzie w stanie sprawować realny nadzór także na tymi „nudnymi” kwestiami ciągłego „naoliwiania maszyny”. Zobaczymy, ale – jeśli to czyta – życzę wielu sukcesów!
