Minister Zdrowia rozwiązał Zespół ds. monitorowania i prognozowania przebiegu epidemii COVID-19 w Rzeczypospolitej Polskiej. Zarządzenie uchylające to, które powołało ten zespół do istnienia weszło w życie 9 stycznia tego roku. Zespół funkcjonował zatem dokładnie 1 587 dni.
Zespół ds. monitorowania i prognozowania przebiegu epidemii COVID-19 w RP, zwany w chwili powołania „Sztabem Kryzysowym”, miał do zrealizowania kilka zadań:
– analizowanie aktualnej sytuacji epidemiologicznej w związku z epidemią wirusa SARS-CoV-2;
– analizowanie sytuacji epidemiologicznej w innych krajach i jej wpływu na sytuację epidemiologiczną w RP;
– ustalanie rozwiązań mających na celu zapobieganie, przeciwdziałanie i zwalczanie COVID-19;
– identyfikowanie zagrożeń mogących wystąpić w związku z aktualną sytuacją epidemiologiczna;
– ustalanie sposobu wykorzystania rozwiązań wynikających ze strategii opracowanej przez Zespół ds. opracowania strategii działań związanych ze zwalczaniem epidemii COVID-19.
W skład Sztabu Kryzysowego weszli m.in. sam minister zdrowia oraz reszta kierownictwa MZ, Główny Inspektor Sanitarny, prezes NFZ i jego zastępcy. Z czasem, gdy covid nie był już aż tak egzystencjalnym zagrożeniem, skład sztabu częściowo się zmienił.
Poza Sztabem Kryzysowym w MZ działały lub nadal działają również inne zespoły.
• Zespół ds. opracowania strategii działań związanych ze zwalczaniem epidemii COVID-19;
• Zespół ds. koordynacji sieci laboratoriów COVID;
• Zespół ds. zakupu szczepionki na COVID-19;
• Zespół ds. działań związanych z zapobieganiem, przeciwdziałaniem i zwalczaniem COVID-19;
• Zespół ds. dystrybucji szczepionki przeciwko chorobie COVID-19;
• Zespół ds. analizy sytuacji zdrowotnej ludności Rzeczypospolitej Polskiej w czasie pandemii COVID-19 oraz jej konsekwencji zdrowotnych.
Sporo tego, prawda? Czy wszystkie te zespoły były uzasadnione? Czy ich praca była tak samo potrzebna i wartościowa? Pewnie nie, ale myślę, że warto wykazać się elementarną wyrozumiałością dla ludzi podejmujących trudne decyzje w czasie największego od dekad kryzysu, z jakim mieliśmy w Polsce do czynienia bodaj od końca II wojny światowej.
Lessons learnt
Bardziej niż liczba i skład powołanych kiedyś gremiów, mnie interesuję to, czy z prac rozwiązanego niedawno zespołu i innych ciał powołanych w trakcie trwania pandemii został sporządzony jakikolwiek raport z wnioskami i rekomendacjami na przyszłość. Czy tytaniczna praca tysięcy urzędników i ekspertów w Polsce została przeanalizowana, podsumowana, oceniona i przemyślana pod kątem przyszłości? A może wręcz przeciwnie, może praca tysięcy urzędników i ekspertów, w ekstremalnych, ma wpół wojennych warunkach, poszła jak krew w piach?
Przysłowie mówi, że Polak jest mądry po szkodzie. I pewnie zazwyczaj tak właśnie jest, gdy mówimy o nas, jako o osobach prywatnych. Czy można jednak odnieść to do nas, jako do wspólnoty funkcjonującej w ramach suwerennego państwa?
Kilka dni temu na temat trudnych, mówiąc delikatnie, początków systemu e-Doręczeń (oby sytuacja uspokoiła się jak najszybciej!) na portalu LinkedIn wypowiedziała się Anna Streżyńska, a więc osoba doświadczona w zarządzaniu instytucjami publicznymi, bo najpierw robiła to jako szefowa Urzędu Komunikacji Elektronicznej, a później także jako minister cyfryzacji. Tak właściwie, to nie napisała nic o samych e-Doręczeniach, ale raczej o tym, jak to jest, gdy jesteś odpowiedzialny za ważny projekt, który – z różnych przyczyn – zalicza efektowną katastrofę.
Łatwo wszystko mówić w roli obserwatora.
Tak Streżyńska zaczyna swój wpis, a następnie spokojnie i rzeczowo opowiada o swoim małym Waterloo w postaci wdrożenia Centralnej Ewidencji Pojazdów i Kierowców w 2017 roku. Pokazuje, krok po kroku, jak dowiadywała się o problemach, jak pomimo swojego ministerialnego stanowiska na wiele rzeczy nie miała wpływu, jak ciężko jej i jej zespołowi było, gdy wszystko ruszyło i… zaczęło szybko spadać w dół.
Cały jej wpis jest co najmniej intrygujący, ale w gorzką zadumę była pani minister wprawiła mnie przede wszystkim jego zakończeniem:
Ani przez chwilę nie sądziłam, że przyjdzie mi zapłacić za brak bardziej systemowych ekspertów na pokładzie resortu, wadliwy projekt, opóźnione przepisy wykonawcze, ignorowanie uwag służb specjalnych, brak wiedzy i dostępu do dokumentacji komponentu powiatowego, trudnego partnera i ciśnienie terminowe. Za miesiące chaosu zapłaciłam ja, ale o wiele bardziej urzędnicy lokalni i kierowcy, w tym zawodowi, prowadzący firmy transportowe.
To wszystko minie, nauka pozostanie, obyśmy tylko nauczyli się z niej korzystać. Gigantyczne wielokomponentowe i wielostronne projekty są po prostu ryzykowne. Brak ciągłości w administracji powoduje, że doświadczenia COI z tamtego czasu nie zostały przeniesione na kolejne kluczowe projekty.
„To wszystko minie, nauka pozostanie, obyśmy tylko nauczyli się z niej korzystać”… Zarządzanie państwem, zarządzanie jakimś konkretnym jego wycinkiem, a nawet zarządzanie jednym tylko publicznym projektem jest wielką sztuką, a także zadaniem obarczonym ogromną odpowiedzialnością. Czy po licznych zespołach covidowych w Ministerstwie Zdrowia i nie tylko pozostała jakakolwiek nauka, z której przyszli decydenci będą mogli skorzystać w przyszłości?
Uczmy się od… uczących się
Jak wyciągnie wniosków z ważnych działań państwa wygląda w kolebce współczesnej służby cywilnej, a więc w Wielkiej Brytanii? W Wielkiej Brytanii nadal trwa szeroko zakrojone dochodzenie („UK Covid-19 Inquiry”), rozpoczęte jeszcze za premiera Johnsona, a podjęte „w celu zbadania reakcji Wielkiej Brytanii na pandemię Covid-19, jej wpływu [na stan państwa i społeczeństwa] oraz wyciągnięcia wniosków na przyszłość”. Dochodzenie rozpoczęło się na wiosnę 2022 roku i – pomimo upływu blisko trzech lat, i pomimo tego, że społeczność światowa z koronawirusem już się chyba oswoiła – trwa nadal, a postępowanie jest ciągle w toku w aż 9 z 10 modułów objętych tym przedsięwzięciem.
Jakie to moduły?
1. Odporność i gotowość
2. Podstawowe decyzje i zarządzanie polityczne w Wielkiej Brytanii
3. Wpływ pandemii Covid-19 na systemy opieki zdrowotnej w 4 krajach Wielkiej Brytanii
4. Szczepionki i leki
5. Zamówienia publiczne
6. Opieka socjalna
7. Testowanie, śledzenie i izolacja
8. Dzieci i młodzież
9. Reakcja gospodarcza
10. Wpływ na społeczeństwo
Hmmm… Wszystkie te kwestie wydają się być post-pandemicznie istotne w Polsce nie mniej, jak właśnie w Wielkiej Brytanii, więc czemu u nas administracja rządowa nie pokusiła się o własny „rachunek sumienia” w tym względzie? Nie, nie jako kolejny „audyt poprzedniej władzy”, ale jako wnikliwa analiza działań podejmowanych przez organy władzy państwowej. To, z jakiej partii wywodził się ówczesny premier, minister zdrowia i inni kluczowi decydenci ma, z dzisiejszej perspektywy i z perspektywy potencjalnych przyszłych kryzysów, najmniejsze znaczenie.
Coś optymistycznego
Nie chcę tylko narzekać, więc na koniec wspomnę o tym, co jednak rodzi jakieś nadzieje.
Jaskółka pierwsza: Jadwiga Emilewicz zapowiedziała w jednym z niedawnych wywiadów prasowych, że planuje napisać książkę, w której opisze reakcję państwa polskiego na kryzys pandemii koronawirusa. Jeśli słowa dotrzyma, szykuje się ciekawa opowieść od osoby, która była bardzo blisko centrum dowodzenia tamtej upiornej wiosny 2020 roku. Bardzo bym chciał, aby nową świecką tradycją stało się w Polsce spisywanie bardziej lub mniej ustrukturyzowanych praktycznych poradników, odnoszących się do ważnych zagadnień zarządzania publicznego.
Jaskółka druga: w MSZ, od niedawna, funkcjonuje Biuro Zarządzania Wiedzą i Historii Dyplomacji. Biuro to „tworzy kulturę organizacyjną gromadzenia i optymalnego wykorzystywania wiedzy z zakresu polskiej polityki zagranicznej. Opracowuje standardy komunikacji wewnętrznej i jest odpowiedzialne za prawidłowe wykorzystanie środowiska informatycznego tworzonego na potrzeby zarządzania informacją.”. Skoro w MSZ można, to czemu nie w KPRM, w MZ albo w MF?
Wypatrujmy jaskółek, bo historia, jak na złość, nigdy się nie kończy. „hMPV w Europie. Wirus z Chin potwierdzony w Portugalii”
